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Alles nur menschlich

Welche Rolle Ihre "weichen Faktoren" im Bankgespräch spielen, zeigt unser Praxisfall.

Da das bei der Ermittlung der individuellen Bonität des Kunden wichtige bankinterne Rating auch künftig eine große Rolle spielen wird, sollten Betriebsverantwortliche die hier nach wie vor bestehenden Defizite möglichst kurzfristig abbauen. Dabei geht es meist nicht um die "harten" Faktoren ("hard facts"), bei denen die betriebswirtschaftlichen Zahlen und deren regelmäßigen Auswertungen im Mittelpunkt stehen. Hier wird auch durch die Begleitung des Steuerberaters in den meisten Fällen seitens des Unternehmers bereits gute Arbeit geleistet. Vielmehr sind es vor allem die "weichen" Faktoren ("soft facts"), bei denen es weitgehend um unternehmensstrategische Gesichtspunkte geht. Hier gibt es je nach Betrieb mehr oder weniger erhebliche Wissenslücken. Der folgende Praxisfall verdeutlicht diesen Sachverhalt.

Siegfried U., der den Handwerkbetrieb seines Vaters vor rund drei Jahren übernommen hat, kann bereits nach diesem relativ kurzen Zeitraum trotz Wirtschafts- und Finanzkrise auf eine erfolgreiche betriebliche Phase zurück blicken. Das zeigt sich vor allem in der überdurchschnittlichen Eigenkapitalquote von fast 30 Prozent der Bilanzsumme und im nach wie vor stabilen Cash-Flow. Diese Entwicklung führt daher auch bei seinen beiden Hauptbankverbindungen regelmäßig zu anerkennenden Kommentaren, die folgerichtig in den günstigen Zinssätzen seiner Betriebsmittelkredite zum Ausdruck kommen. Irritationen gibt es lediglich über die Höhe und den Zinssatz seines Überziehungskredites auf dem Geschäftskonto.

Weiche Faktoren unbekannt

Diesen Überziehungskredit nahm U. beim letzten Bilanzgespräch daher zum Anlass, mit zunächst einer Bank darüber zu reden. Der Inhalt dieses Gesprächs war für U. allerdings recht überraschend, da sein Gesprächspartner, der für ihn zuständige Kundenberater, eine Erhöhung der Kreditlinie sowie eine Verbesserung des Zinssatzes erst dann in Aussicht stellte, wenn sich bei U. die erwähnten "weichen" Faktoren, bei denen es vor allem um seine Fähigkeiten als Unternehmensstrategie geht, verbesserten. Einmal abgesehen davon, dass U. von beiden Banken bisher nicht ein einziges Mal darauf angesprochen wurde, sah er im Gesprächsverlauf ein, dass dieser Punkt durchaus der Verbesserung bedarf. U. sah den bisherigen Schwerpunkt seiner Tätigkeit weniger in der strategischen Ausrichtung seines Betriebes, sondern mehr in der praktischen Umsetzung der zu bearbeitenden Aufträge sowie in der damit einhergehenden stetigen Verbesserung seiner Kundenkontakte. Auch diese anspruchsvolle Aufgabe sah und sieht er als durchaus strategisch wichtig an. Klar ist ihm aber auch, dass er sich in den vergangenen Jahren weitaus mehr bei seinen Kunden aufhielt als in seinem Büro.

Mittlerweile hat sich U. sachkundig gemacht und von den Banken entsprechende Informationen erhalten. Danach ist der Bereich der Unternehmensstrategie, so wie ihn sich die Kreditinstitute vorstellen, klar definiert: Sie beschreibt den Weg zu profitabler Arbeit, der neben der kurz- und mittelfristigen betrieblichen Steuerung durch den Unternehmer auch und vor allem Elemente der Zukunftsgestaltung beinhaltet. Die dazu erforderliche Fähigkeit, Strategien zu entwickeln und umzusetzen, gehört zu den herausragenden Kennzeichen des Unternehmers und besitzt darüber hinaus wie erwähnt Bedeutung für das jeweilige betriebliche Rating in Verbindung mit den Kreditvergaberichtlinien zu Basel III. Dabei stehen die Beziehungen des Unternehmers zu seinen Kunden und deren Problemen durchaus auch im Mittelpunkt.

Zur Optimierung der Unternehmer-Kunde-Beziehung sollte der Betriebsinhaber darüber hinaus jedoch jeden Mitarbeiter detailliert einbinden und nicht etwa die sprichwörtlichen "einsamen Entscheidungen" treffen, die von den Mitarbeitern teilweise nicht nachvollziehbar sind und damit kaum überzeugend umgesetzt werden können. Strategische Überlegungen leben nun einmal vor allem von den Erfahrungen der beteiligten Personen, so dass der Betriebsinhaber in aller Regel gut beraten ist, sein Team auch in die jeweilige Entscheidungsfindung hin zu einer angemessenen Strategie einzubinden. Darüber hinaus gehört zu einer Gesamtstrategie eine regelmäßige Überprüfung und Anpassung der damit verbundenen Inhalte und Ziele im Rahmen eines überzeugenden Controllingkonzeptes.

Darüber hinaus, auch dies wurde von den Bankinstituten thematisiert, gewinnt die Qualifikation des Unternehmers bei der Kreditvergabe ebenfalls an Bedeutung. Dies ist nachvollziehbar, da je nach individueller Situation von den damit verbundenen Entscheidungen die wirtschaftliche Sicherung des Betriebes und damit auch der Mitarbeiter abhängen kann. Im Idealfall verbindet der Begriff der Managementqualifikation eine Anzahl verschiedener Fähigkeiten, die neben dem eigentlichen Fachwissen als Unternehmer organisatorisches und strategisches Geschick sowie Marketingkenntnisse und Wissen bei kaufmännischen und technischen Fragen beinhalten.

Alleskönner sind selten

Es ist naturgemäß kaum davon auszugehen, dass Unternehmer in sämtlichen der aufgeführten Bereiche zu 100 Prozent sattelfest sind. Vielmehr werden meist grundsätzliche Managementkenntnisse erwartet, die durch die ergänzende Kompetenz etwa eines sachkundigen Steuerberaters, aber auch des jeweiligen Bankmitarbeiters als Geschäftspartner, abgerundet werden. "Kernkompetenzen" neben dem unternehmerischen Wissen und den damit verbundenen Fähigkeiten sollten aber erkennbar sein. Dazu zählt vor allem ein Grundwissen über die wirtschaftliche Situation und über die Strategie des Betriebes sowie ein erkennbares Konzept zur Mitarbeiterführung. Vor allem dieser Punkt erfordert zunehmend soziale Fähigkeiten des Betriebsinhabers, mit Menschen konstruktiv umzugehen sowie die Anwendung von Instrumenten der Mitarbeiterführung, die aus den folgenden wichtigen Aufgabenbereichen bestehen:

• Mitarbeitergewinnung mit Bedarfsplanung und Auswahl,
• Mitarbeiterentwicklung mit Beurteilungen und Weiterbildungsmaßnahmen,
• Mitarbeiterbindung mit angemessener Entlohnung.

Innerhalb der Aufbau- und Ablauforganisation des jeweiligen Betriebes sollten die mit diesen Aufgabenbereichen verbundenen Einzelheiten schriftlich festgehalten und vom Unternehmer entsprechend vorgelebt werden. Darüber hinaus ist auch hier eine regelmäßige Überprüfung der jeweiligen Einzelheiten mit dem Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung erforderlich.

Autor: Michael Vetter

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